Mejorando la Capacidad de Resolución de Problemas

Cómo mejorar la capacidad de resolución de problemas de las unidades de análisis delictivo

Dr Spencer Chainey, Dr Patricio R Estévez-Soto, Dr Gonzalo Croci, Jonathan Litvak

Oct 16, 2020 Guías de herramientas específicas

Documento fuente

Introducción

El marco teórico de la policía orientada a problemas ha evolucionado de manera constante durante las últimas décadas, y se ha vuelto cada vez más claro cuan importante es el análisis cuidadoso de los datos sobre problemas delictivos. De hecho, la policía orientada a problemas y el análisis de datos son altamente interdependientes. Un marco para la policía orientada a problemas es de poca utilidad si no está respaldado por un buen análisis de datos.

Los jefes de policía que deseen beneficiarse de estos desarrollos e implementar un programa de policía orientada a problemas deben asegurarse de que sus analistas delictivos sean incluidos adecuadamente en la institución policial, y que su trabajo analítico este totalmente integrado al resto de las operaciones. Entonces, podrán asumir un papel apropiado como miembros centrales del equipo en proyectos de resolución de problemas. Esta guía está destinada a ayudar a los gerentes de policía a alcanzar este objetivo.

Los esfuerzos para mejorar la unidad deben apoyarse en toda la cadena de mando. La supervisión y el apoyo de alto nivel son esenciales para la reasignación de las tareas tradicionales de análisis del delito (como el monitoreo del desempeño estadístico) y para garantizar que el trabajo de la unidad de análisis del delito maximice el papel del trabajo policial orientado a problemas en toda la agencia.

Analistas de delitos y unidades de análisis de delitos

Los analistas delictivos son conocidos por muchos títulos: analistas policiales, analistas de gestión, analistas de inteligencia, analistas de investigación y analistas de planificación. Sus responsabilidades (recopilar, comparar, extraer, interpretar y presentar datos e información) son similares. Por lo general, tienen la función de realizar una larga lista de tareas, como diagnosticar las tendencias emergentes del delito, crear informes administrativos e identificar posibles sospechosos.

Con el desarrollo de tecnologías fáciles de usar, algunas de estas funciones tradicionales pueden ser realizadas por oficiales de línea o asistentes administrativos, pero muchas no lo harán; por lo tanto, las funciones centrales de la unidad de análisis deben preservarse al mismo tiempo que se mejora su capacidad para servir a la policía orientada a problemas.

Nueve preguntas

Esta guía está organizada en torno a nueve preocupaciones fundamentales, enmarcadas aquí como preguntas, que deben abordarse para desarrollar capacidad de resolución de problemas dentro de una unidad de análisis de delitos. El punto de partida variará con los recursos existentes dentro de la agencia y en la medida en que se puedan desplegar nuevos recursos. Las preguntas son las siguientes:

¿Son sus analistas capaces de concentrarse en su función analítica central?
¿Están sus analistas aprendiendo sobre la policía orientada a problemas?
¿Están sus analistas aprendiendo habilidades y técnicas para resolver problemas?
¿Están sus analistas aprendiendo en equipo?
¿Tienen sus analistas el soporte técnico adecuado?
¿Sus analistas pueden ser objetivos respecto a su trabajo?
¿Están sus analistas debidamente integrados en el proceso de toma de decisiones?
¿Se reconoce adecuadamente la importancia del análisis en su departamento?
¿Se paga debidamente a los analistas?

Atender a cada pregunta aumenta la probabilidad de que la unidad de análisis de delitos contribuya significativamente a sus esfuerzos de resolución de problemas departamentales.

¿Son sus analistas capaces de concentrarse en su función analítica central?

A menudo se pide a los analistas que realicen una variedad de tareas no analíticas, incluida la prestación de soporte informático y de software, asistencia secretarial y administrativa y asistencia audiovisual y de otro tipo. A menudo se les asignan estos deberes porque nadie más está disponible para hacerlos. En consecuencia, gran parte de su tiempo se dedican a hacer otras cosas que no son análisis de datos. Sus habilidades se vuelven más generales, en lugar de especializadas, ya que su tiempo se desperdicia en una variedad de solicitudes y demandas.

Si los analistas van a realizar tareas analíticas de alto orden, deben estar libres de tareas no analíticas. Los analistas no deben ser utilizados para cubrir deficiencias departamentales, técnicas o de otro tipo. Tampoco deberían ser una muleta para una mala asignación de recursos, capacitación o gestión del tiempo. Los analistas nunca cumplirán sus roles y funciones adecuadamente si no pueden comprometerse plenamente con ellos.

Además de proteger a los analistas de tareas no analíticas, la evolución de la resolución de problemas requiere que el análisis de rutina se suspenda en ciertos períodos de tiempo. Los analistas deben poder dedicar tiempo y esfuerzo a aprender las nuevas herramientas y técnicas necesarias para resolver problemas. Deben mejorar constantemente sus habilidades y conocimientos a lo largo del tiempo.

Con demasiada frecuencia, la gestión de crisis y las obligaciones recurrentes (por ejemplo, informes semanales o informes mensuales), incluso cuando se asignan adecuadamente, pueden evitar el desarrollo de nuevas habilidades y capacidades. Además, desarrollar las habilidades especializadas necesarias para el análisis de problemas requiere una asignación continua del personal. La consistencia y el equilibrio en el personal es fundamental para garantizar que las habilidades se desarrollen y mejoren. El mayor riesgo a largo plazo para los analistas es la falta de progreso profesional.

Cualquier grupo de analistas posee conjuntos de habilidades diferentes; y, de hecho, las diferentes habilidades pueden ser de gran beneficio para la unidad en su conjunto si se gestionan adecuadamente. Sin embargo, esto puede resultar en una carga de trabajo desproporcionada si alguna habilidad es más necesaria o apreciada. Por lo tanto, debe evitar depender demasiado de un analista o de una habilidad en particular. Más bien, intente establecer consistencia a través de la capacitación, el intercambio de conocimientos y la lluvia de ideas colectiva. Las habilidades que se comparten entre los analistas garantizarán una carga de trabajo más equilibrada.

Recomendaciones

Asegúrese de que sus analistas pasen la mayor parte de su tiempo haciendo análisis y que estén capacitados adecuadamente para su función. Mire de cerca lo que están haciendo y trate las razones porque no están haciendo más análisis. Esto puede no ser fácil: a menudo son las deficiencias en otras áreas (tecnología de la información, soporte administrativo, estructuras de comando, cumplimiento legal, etc.) las que crean cargas para los analistas.
Ayude a los analistas a distinguir lo importante de lo urgente. Los analistas a menudo encuentran difícil encontrar tiempo para completar lo importante, debido a la urgencia constante. El trabajo policial orientado a problemas a menudo sufre porque, si bien es potencialmente mucho más importante, no es tan urgente como lo que se necesita para respaldar las demandas actuales.
Considere las horas extras u otros incentivos si las tareas extras empujan el trabajo orientado a problemas de sus analistas a un segundo plano.

¿Están sus analistas aprendiendo sobre la policía orientada a problemas?

La mayoría de los analistas han tenido una exposición limitada a los principios de la policía orientada a problemas y algunos analistas nunca han oído hablar de ella. Por lo tanto, deben estar capacitados en los conceptos centrales de la policía orientada orientada a problemas. El analista debe recibir una educación adecuada sobre este tema y obtener recursos para asistir a seminarios y sesiones de capacitación. Si el presupuesto lo permite, considere contratar expertos como consultores y permita que analistas visiten agencias con un historial de proyectos exitosos orientados a problemas. Finalmente, los analistas deberían tener todas las oportunidades de participar como miembros integrales del equipo en proyectos orientados a problemas. La experiencia práctica les ayudará a desarrollar la confianza para aplicar nuevas técnicas e incluso podría permitirles encontrar nuevos usos para las técnicas antiguas.

La mayoría de las reuniones policiales sobre problemas no son de naturaleza orientada a problemas. Tampoco proporcionan la misma experiencia que los proyectos policiales orientados a problemas. Los gerentes deben guiar estos proyectos para garantizar que los esfuerzos de resolución de problemas permanezcan en el centro del enfoque. Una piedra angular de la orientación y supervisión efectivas para los analistas delictivos es fomentar un enfoque metódico para atacar los problemas.

Los métodos orientados a problemas no siempre conducen a un éxito rápido y, de hecho, se espera un aprendizaje de prueba y error. Esto contrasta con los enfoques policiales tradicionales, que se centran en las respuestas inmediatas a las necesidades y circunstancias cambiantes. Los analistas que están acostumbrados a operar siguiendo las líneas tradicionales a menudo luchan con las necesidades a largo plazo de los proyectos orientados a problemas. El desplazamiento del alcance, la pérdida de enfoque y las respuestas tácticas confusas pueden desgastar los bordes de cualquier esfuerzo. Cuando se combinan con los innumerables desafíos asociados con la resolución de problemas del mundo real, estas dificultades aparentemente menores pueden conducir al desencanto.

Por lo tanto, es vital inculcar el enfoque metódico de la policía orientada a problemas en un equipo acostumbrado a tareas no metódicas a corto plazo. Cuando esto se realiza con éxito, los analistas pueden ser el pegamento que mantiene unido un proyecto porque sus operaciones metódicas empujan el proyecto de una etapa a la siguiente.

Recomendaciones

Presupueste tiempo y dinero para la capacitación en el trabajo policial orientada a problemas. Permita que sus analistas asistan a sesiones de capacitación, adquieran libros y materiales y obtengan asesoramiento de expertos según sea necesario.
Asegúrese de que los analistas comprendan la naturaleza de largo plazo de los proyectos policiales orientados a problemas y el papel que pueden desempeñar para impulsar el proyecto respondiendo rápidamente y planteando nuevas preguntas que se revelan mediante el análisis.
Los analistas con poca experiencia en la policía orientada a problemas a menudo necesitan supervisión o entrenamiento para garantizar que un proyecto progrese. Si esta supervisión no se puede proporcionar internamente, no dude en traer expertos externos para asumir este papel.
Asegúrese de que los analistas trabajen con comandantes que entiendan sus roles y necesidades, y que compartan la visión de la policía orientada a problemas.

¿Están sus analistas aprendiendo habilidades y técnicas para resolver problemas?

Las habilidades analíticas tradicionales tienen puntos en común con las habilidades de analistas de problemas. Ambos necesitan información oportuna y precisa, y ambos realizan análisis similares para extraer datos. Los datos policiales son relacionales; los analistas de ambos tipos deben comprender la naturaleza de estas relaciones y cómo pueden ser deconstruidas. Sin embargo, la resolución de problemas requiere una aplicación diferente de tecnología y datos que el análisis táctico tradicional. En particular, requiere que el analista amplíe la variedad y el alcance de los datos para poder:

Analizar los diversos factores que contribuyen a un problema en particular; y
Evaluar la efectividad de las respuestas implementadas.

Los buenos datos son la base de un buen análisis y es importante que los analistas dediquen tiempo a establecer un flujo de datos apropiados. Debido a que la recopilación de datos rara vez se realiza con un análisis sofisticado en mente, los datos a menudo deben procesarse para necesidades analíticas. Además, debido a que el flujo de datos debe ser dinámico, a menudo son necesarios cambios en el procesamiento de datos. A medida que los analistas se vuelven más sofisticados y el proceso analítico se simplifica, también deberían hacerlo los datos. Sin datos consistentes y precisos, se desperdiciará gran parte del tiempo y el dinero gastado en herramientas y técnicas. La flexibilidad y la creatividad tienen más probabilidades de producir resultados mejores y más rápidos que los productos y técnicas de software más complicados o sofisticados.

La resolución de problemas a veces requiere que los analistas busquen o incluso creen conjuntos de datos que nunca antes hayan existido. Los analistas dedicados a la resolución de problemas del mundo real dependen menos de datos cuantitativos tradicionalmente estructurados. Los datos cualitativos y no estructurados (incluidos los informes de campo de forma libre y otras narraciones no estructuradas) adquieren gran importancia en muchos esfuerzos de resolución de problemas. Los analistas deben ser expertos en tamizar y dar forma a estos conjuntos de datos de una manera coherente que pueda proporcionar una visión significativa de un problema de delincuencia específico, pero también deben poseer una comprensión de las prácticas policiales tradicionales y deben ser capaces de sintetizar su entrenamiento analítico con teorías, datos y tecnologías tradicionales. Es esta combinación de habilidades, analíticas y prácticas, lo que hace que los analistas de resolución de problemas sean tan valiosos.

La automatización y las herramientas más nuevas y fáciles de usar son una constante; almacenamiento de datos, estructuras y las técnicas de minería de datos cambian. Los analistas deben estar a la vanguardia de estas habilidades y tecnologías en evolución. Deben poder aprovechar todo lo que ofrecen las tecnologías actuales y, al mismo tiempo, tener la libertad de explorar avances que les permitan maximizar su eficacia en el futuro. Los administradores deben trabajar para crear un entorno profesional que permita a los analistas mantenerse al día con las tecnologías en evolución para que puedan conversar con fluidez con el personal de tecnología de la información.

Recomendaciones

Asegúrese de que los analistas exploren constantemente nuevas herramientas y técnicas que los harán más rápidos y flexibles.
Ayude a los analistas a obtener los datos que necesitan; no asuma que los sitios web o paquetes de software se adaptarán a sus necesidades.
Trabaje para evitar que los analistas confíen en una programas que no entienden del todo.
Asegúrese de que se pruebe la nueva tecnología con los datos de su propio departamento para asegurarse de que se adapte a sus necesidades particulares.

¿Están sus analistas aprendiendo en equipo?

Si bien las tareas analíticas relacionadas con cualquier proyecto policial orientado a problemas generalmente pueden ser realizadas por un solo analista, su estrecha asociación con otras personas de ideas afines es vital. Confiar en otros para proporcionar acceso a la información, explicaciones e interpretaciones es fundamental. Los analistas no deben aislarse durante largos períodos de tiempo, ya sea de sus pares dentro de la agencia o de la red de analistas delictivos para resolver problemas. Mantenerse conectado con otros analistas y profesionales de resolución de problemas dentro y fuera de su propia agencia permitirá a los analistas mantenerse al día con los nuevos desarrollos tecnológicos, conocer las mejores prácticas, aumentar la eficiencia y aprender nuevas habilidades. Su conexión con otros solucionadores de problemas puede fortalecer su compromiso con el análisis de problemas.

Los analistas a menudo son reubicados físicamente para estar más cerca de los miembros del equipo cuyo trabajo deben apoyar. Esto tiene ventajas obvias, pero puede fragmentar la red de analistas, que tienen más probabilidades de prosperar entre sus pares de análisis. Peor aún, la reubicación prolongada puede opacar las habilidades y el conocimiento especializados que hacen que los analistas sean únicos. Es importante reconocer que la descentralización analítica puede acarrear desventajas a largo plazo que podrían ser mayores que los beneficios a corto plazo. Sin embargo, incluso cuando están centralizados, los analistas no deben estar atados a sus escritorios. Los administradores deben equilibrar las tareas internas con el tiempo fuera de la oficina que permitirá a los analistas construir redes que pueden ayudar en la resolución de problemas. Esto puede incluir reuniones remotas, esfuerzos conjuntos de recopilación de datos, viajes de investigación y una serie de otras actividades que pueden mejorar su capacidad de impactar a las personas y los problemas.

Ya sea que los analistas estén juntos o desplegados en todo el departamento, es importante lograr un equilibrio entre las metas tácticas a corto plazo y los objetivos de desarrollo a largo plazo. La coordinación de los esfuerzos de resolución de problemas y el fomento de analistas vanguardistas bien adaptados a su misión requieren que los analistas trabajen y aprendan en equipo. Por supuesto, ciertos analistas adquirirán habilidades e intereses especializados con el tiempo. Si bien todos los miembros del equipo deben adquirir el conocimiento analítico y las habilidades requeridas (la capacitación cruzada y el cambio de roles es muy importante para el crecimiento de cualquier analista), cierta especialización también puede ser eficiente. Sin embargo, como con cualquier tarea, el trabajo en equipo debe promoverse.

Recomendaciones

Asegure la mayor centralización posible, incluso si solo se basa en la capacitación cruzada continua y el intercambio de información.
Asegure que los analistas que están centralizados también sean móviles; regularmente deben pasar tiempo con aquellos a quienes apoyan y al mismo tiempo tener acceso a una gama completa de herramientas, datos y soporte de pares.
Reconozca que proporcionar apoyo táctico y tecnológico diverso puede poner en peligro el progreso analítico colectivo. Para contrarrestar esto, establezca una línea de base para habilidades y conocimientos generales aceptables, y haga que todos los miembros del equipo actué dentro de ese marco, independientemente de sus roles específicos.
Considere la personalidad y las nuevas habilidades al contratar, con miras a construir una unidad analítica diversa que pueda operar como un equipo, mientras que al mismo tiempo se ayuden mutuamente en su crecimiento profesional.

¿Tienen sus analistas el soporte técnico adecuado?

Se necesita el apoyo de especialistas en tecnología de la información en todos los sectores de una agencia policial, pero son más críticos en la unidad de análisis de delitos. Los analistas delictivos no son programadores, arquitectos de bases de datos o ingenieros de redes; más bien, dependen en gran medida de la experiencia de estas personas para crear y mantener gran parte de los datos, la infraestructura, el hardware, el software y otras herramientas necesarias para respaldar sus funciones laborales. Dado este soporte, los analistas tomarán más datos, elegirán mejor las herramientas, experimentarán menos problemas de software, crearán bases de datos menos problemáticas y desarrollarán planes analíticos más eficientes.

De hecho, una mejor tecnología mejorará la eficiencia analítica, especialmente cuando se trata de datos no tradicionales. Muchos esfuerzos de resolución de problemas toman demasiado tiempo y están muy por debajo de la calidad que podría haberse logrado debido a la falta de datos y tecnología adecuados. Aunque la tecnología avanzada no es necesaria para proyectos de análisis limitados o piloto, es fundamental para la implementación institucional de un análisis eficiente de problemas.

Algunas unidades de análisis deben sus éxitos al soporte técnico que está integrado en la unidad. El apoyo tecnológico interno a veces nace de la necesidad, porque los técnicos de información policial a menudo se centran en las necesidades de los oficiales y comandantes, más que en las de los analistas. Además, los analistas a menudo requieren herramientas y técnicas que están muy por delante de lo que los programadores de agencias pueden proporcionar. De hecho, a menudo el análisis es lo que impulsa la innovación tecnológica. Se puede resistir dar prioridad técnica a los analistas, pero en realidad puede mejorar la capacidad de respuesta y la eficiencia en todo el departamento al proporcionar a los agentes de patrulla productos y métodos que se adaptan con precisión a la reducción efectiva del crimen.

Recomendaciones

Ayude a construir una relación de trabajo sólida y positiva entre analistas y personal de tecnología de la información, pero no obligue a los analistas a confiar en técnicos que no pueden comprometerse con sus necesidades.
Debido a que muchas unidades tecnológicas apenas pueden satisfacer las necesidades actuales de todo el departamento, un personal de análisis de delitos técnicos en rápida evolución puede abrumar rápidamente a las unidades tecnológicas con solicitudes. Si no se puede encontrar otra solución, considere permitir que la unidad de análisis contrate a sus propios expertos y programadores, lo que le permitirá un acceso seguro y directo a los datos que necesita. Si bien esto puede ser resistido por el departamento de tecnología, es un modelo que ha demostrado ser exitoso en muchas ciudades.

¿Sus analistas pueden ser objetivos respecto a su trabajo?

En muchas agencias, los analistas no se sienten libres de proporcionar información que contradiga los resultados deseados. Esto puede ocurrir por varias razones. Algunos analistas pueden sentirse demasiado intimidados para arriesgarse a ofrecer sugerencias estratégicas que están en desacuerdo con las opiniones establecidas. En otros casos, los analistas pueden no tener la credibilidad o la influencia para hacer oír sus opiniones. Los analistas bien intencionados que desean mejorar sus relaciones laborales con los tomadores de decisiones podrían sacrificar su objetividad para lograr la aceptación y la inclusión en un grupo. Incluso los analistas bien considerados pueden luchar con la objetividad debido a su deseo de mantenerse integrados en los círculos de toma de decisiones.

Sin embargo, desafiar los supuestos tradicionales es crucial para la resolución de problemas. Ningún recurso es más valioso para este fin que un analista objetivo y bien preparado. La función del analista es ofrecer un análisis metodológicamente sólido que conduzca a una comprensión holística del problema, para garantizar que las respuestas fluyan naturalmente de estos análisis y para evaluar su efectividad. Los analistas objetivos aumentan la eficiencia al garantizar que los recursos se asignen de manera adecuada y efectiva. Además, los analistas objetivos y bien entrenados permiten a los jefes de policía a defender decisiones polémicas con mayor facilidad y permiten una mejor rendición de cuentas. Este beneficio es a menudo pasado por alto por los gerentes de policía.

Se debe alentar y defender la objetividad, y se debe permitir a los analistas desafiar las creencias aceptadas y la sabiduría convencional. Los analistas que han hecho su tarea brindan información que puede dañar los egos durante esfuerzos mal administrados. Sin embargo, sus interpretaciones alternativas de situaciones y datos pueden ser cruciales para mejorar los enfoques orientados a problemas. En lugar de infringir la experiencia de los tomadores de decisiones, dichos analistas cumplen una función central.

Recomendaciones

Aliente a analistas bien preparados a estar respetuosamente en desacuerdo, incluso con comandantes de alto nivel e incluso frente a subordinados.
Lidere con el ejemplo: cuando sea apropiado, permita que las recomendaciones y opiniones analíticas tengan peso, y permita que el análisis ayude a impulsar la toma de decisiones.
En resumen, confíe en sus analistas; y cuando fallen, enfóquese en arreglar las circunstancias que condujeron a las fallas analíticas, en lugar de culpar a los analistas.

¿Están sus analistas debidamente integrados en el proceso de toma de decisiones?

Una de las realidades más inquietantes en muchas agencias policiales es que el análisis de calidad a menudo no está integrado en la toma de decisiones. A veces, está completamente ausente. Esto es malo para la comunidad porque puede conducir a esfuerzos débiles para resolver problemas delictivos, y es malo para la policía porque puede dejar al departamento abierto a críticas si los métodos tradicionales fallan.

La participación oportuna de los analistas puede ser crucial para la resolución efectiva de problemas. Solo entonces pueden comprender completamente el problema en cuestión y ser capaces de proporcionar la investigación y el análisis que podrían permitir a otros evitar suposiciones incorrectas.

Debido a que actuar como tomador de decisiones puede ser intimidante, los supervisores deben identificar claramente el papel de los analistas y expresar lo que el analista tiene para ofrecer. Con el tiempo, se confiará en dicho analista para definir problemas, ayudar a elaborar respuestas y evaluar metódicamente la efectividad de las soluciones que se implementan, ayudando así a construir un paradigma coherente orientado a problemas en toda la agencia.

Recomendaciones

Asegúrese de que los analistas tengan acceso a los tomadores de decisiones de todos los rangos y que estén involucrados de principio a fin a los proyectos policiales de resolución de problemas. Deben participar desde el principio para ayudar a definir el problema, en lugar de pedirles que proporcionen un análisis después del hecho.
Haga todo lo que pueda para romper las barreras entre sus oficiales y analistas. Se debe alentar a los comandantes a pasar tiempo con los analistas de manera regular y se les debe alentar a discutir problemas recurrentes con oficiales y analistas por igual.
Permita que los analistas asistan a reuniones de alto nivel y aliéntelos a decir lo que piensan. Pídales que mantengan a los comandantes informados sobre avances a través de informes regulares y rendición de cuentas.
Donde sea posible, permita que analistas con visión de futuro apoyen a los líderes de la policía. Esto maximizará la probabilidad de éxito y proporcionará un refuerzo informal para analistas y personal por igual. Si se hace de manera consistente y justa, estos líderes se convertirán en candidatos naturales para la promoción.

¿Se reconoce adecuadamente la importancia del análisis en su departamento?

El trabajo policial es una de las pocas profesiones que generalmente no considera al análisis de datos como una función relevante. Muchas agencias de policía ni siquiera reconocen la necesidad de analistas profesionales, y mucho menos celebran los logros de los expertos en resolución de problemas. En demasiados departamentos, los analistas desempeñan funciones similares a las desempeñadas por asistentes administrativos o técnicos de bajo nivel. Cuando están mejor considerados, se debe en gran medida a la experiencia táctica, e incluso entonces los analistas deben tener cuidado de no pisar los pies de los oficiales o la policía de alto rango. De hecho, los detectives, los miembros de unidades especializadas y los líderes de patrulla a menudo se sienten obligados a mantener a los analistas a distancia, a menos que tengan un control de supervisión directo sobre sus actividades. Es absurdo, pero común, que estas personas no reconozcan que las decisiones policiales son mucho más efectivas cuando están influenciadas por un equipo informado de analistas.

Esto se debe en parte a que la policía a menudo subestima las habilidades y la experiencia de los analistas delictivos. Por un lado, los analistas pueden considerarse menos tecnológicamente competentes que los profesionales de la tecnología de la información y los ingenieros de software. Por otro lado, se cree que su conocimiento de la policía no es mejor que el de los otros. Estas comparaciones son inapropiadas, porque un buen analista delictivo tiene un conocimiento independiente y específico sobre tecnologías y el trabajo policial que va mucho más allá de estos otros grupos. Por lo tanto, los analistas deben ser vistos en su contexto adecuado: como profesionales capacitados con experiencia y habilidades esenciales que ayudan a mejorar la efectividad de los esfuerzos para reducir el crimen y el desorden.

Para que prosperen las respuestas innovadoras de prevención del delito, la agencia debe recompensar a aquellos analistas que adopten la creatividad y que desarrollen nuevas habilidades y experiencia. En la mayoría de las agencias policiales, el reconocimiento y la recompensa están vinculados a prácticas que resultan en un alto volumen de arrestos. Aunque no es necesario cortar el vínculo entre recompensa y arrestos, se deben considerar los medios por los cuales se obtienen estos arrestos. Los arrestos pueden generarse a partir de una iniciativa que hace poco para abordar la dinámica subyacente del problema, o pueden provenir de un esfuerzo por apuntar a las personas, los lugares y las condiciones que crean oportunidades para el delito. Es más probable que esto último provoque una caída duradera de la delincuencia y es más probable que ocurra cuando analistas creativos se alían con oficiales de patrulla y supervisores que están bien instruidos en el trabajo policial orientado a problemas. Estos esfuerzos deben ser reconocidos y recompensados públicamente para que la resolución de problemas prospere dentro de la unidad de análisis delictivo. Al hacerlo, los analistas comenzarán a comprender y apreciar su papel esencial en el apoyo a los esfuerzos de resolución de problemas. Tal reconocimiento también juega un papel importante en la retención de analistas altamente capacitados, un desafío importante para las agencias policiales.

Recomendaciones

Trabajar para garantizar un equilibrio entre las recompensas y el reconocimiento tanto para el análisis táctico como para el análisis orientado a problemas. No celebre tanto los éxitos tácticos que impliquen soluciones simples, como búsquedas de datos básicos.
No espere a que tenga éxito para celebrar el pensamiento orientado a los problemas, anímelo en cada etapa. Resalte la importancia del análisis orientado a problemas ante el personal de mando.
Señale cuando la falta de pensamiento orientado a problemas lleva a hacer lo mismo una y otra vez, y desafíe la sabiduría policial convencional cuando los estudios de investigación no lo respalden.

¿Se paga debidamente a los analistas?

Considere el conjunto de habilidades requeridas para los analistas delictivos orientados a la resolución de problemas. Ellos deben:

dominar numerosos y complejos paquetes de software;
saber cómo obtener, manipular y usar datos;
comprender las técnicas de investigación y los métodos estadísticos;
comprender las ventajas y desventajas relativas de muchas técnicas analíticas;
comprender los principios de la policía orientada a problemas;
poseer un conocimiento amplio y profundo de la policía en general;
estar instruido en varios aspectos de la teoría del crimen;
ser capaz de dirigir o coordinar el proceso analítico al tratar con un grupo diverso de partes interesadas; y
ser capaz de comunicarse efectivamente con los oficiales y los mandos policiales.

Con esta gama de habilidades altamente especializadas debería haber una compensación proporcional, pero este no suele ser el caso. En cambio, las agencias policiales dependen de promociones y transferencias internas, o del atractivo de una posición estable del gobierno con buenos beneficios para atraer candidatos calificados. Los analistas con conjuntos de habilidades comparables reciben mucho más en el sector privado que en el publico.

La falta de paridad en el salario con el sector privado y el bajo rango y estatus que generalmente se les otorga a los analistas dentro de los departamentos de policía son en gran parte los culpables de la dificultad de atraer y mantener un grupo de analistas calificados. Los analistas de alta calidad merecen un salario y un estatus acorde con sus habilidades y su posible contribución.

Recuerde que el valor de los analistas no se reduce solo a las habilidades que poseen o las herramientas que usan, o cualquier otro factor particular: en última instancia, el valor se mide por la efectividad de las soluciones que proponen y la eficiencia de sus resultados profesionales, dado las herramientas y los datos que están disponibles para ellos, y las limitaciones tecnológicas bajo las cuales operan.

Recomendaciones

Remunere a los analistas de forma acorde a sus capacidades y exija excelencia a cambio de su inversión. No base los salarios en lo que ganan los analistas en otros lugares. En cambio, examine qué hacen otras agencias y cómo lo hacen; compare sus habilidades tecnológicas y capacidades de resolución de problemas con las de su propia agencia y pague los salarios en consecuencia.
Tenga en cuenta que muchos analistas competentes en otros departamentos se enfrentan a condiciones de trabajo difíciles. Si encuentra a esas personas, reclútelas. Podrían apreciar la oportunidad de trabajar en un entorno analítico que sea más propicio para el crecimiento personal y profesional.

Conclusiones

El desarrollo de un grupo de analistas delictivos calificados para resolver problemas es un requisito para las agencias policiales comprometidas con la policía orientada a problemas. Los analistas delictivos pueden desempeñar un papel central para ayudar a que los proyectos de resolución de problemas tengan éxito. De hecho, a menudo pueden proporcionar el ímpetu para garantizar que el equipo del proyecto se mueva de una etapa a la siguiente en una progresión lógica. Para desempeñar este papel consistentemente, se les requiere dar capacitación y apoyo, e integrarlos plenamente en los equipos y en la toma de decisiones de los departamentos. Esto requerirá una inversión considerable de tiempo y esfuerzo por parte de sus superiores y supervisores, así como de los propios analistas.

Por lo tanto, las agencias que deseen impulsar la policía orientada a problemas deberán considerar cuidadosamente la mejor forma de desarrollar la capacidad analítica necesaria. Las nueve preguntas descritas en esta guía pueden servir como punto de partida para lograr este objetivo. Una vez establecidos, los analistas orientados a problemas pueden tener un impacto substancial y duradero en la capacidad de una agencia para responder al crimen y al desorden.

Esta guía es una adaptación de la Guía No. 9, originalmente elaborada por Matthew B White, de la serie de guías de Herramientas Específicas del Centro POP en ASU. Consulte la fuente original.